Det kan godt være, at begrebet ”organisatorisk kapabilitet” ligger lidt tungt på tungen og lyder som fluffy management lingo, men det er meget mere end det.

Organisatorisk kapabilitet handler helt kort om det, der skal til, for at en virksomhed eller organisation kan handle og udføre eller levere det, virksomheden er sat i verden for at gøre.

Virksomheder har ambitioner, mål og strategier. Men mellem det, de ønsker at opnå, og de resultater, de skaber, ligger organisationens evne til at handle og levere.

Det er her, vi bl.a. taler om organisatorisk kapabilitet.

Så når en softwareudviklingsvirksomhed f.eks. vil udvide sine ydelser til også at inkludere support på produkterne, giver det rigtig meget mening at se på, hvilke kapabiliteter virksomheden allerede har, og hvilke supportkapabiliteter der eventuelt skal opbygges.

Organisatorisk kapabilitet opstår i samspillet

Men det er ikke nok ”bare” at have elementerne på plads – de skal fungere sammen, og det skal de hver eneste dag hele året rundt.

Derfor arbejder jeg med denne definition af organisatorisk kapabilitet:
En virksomheds samlede evne til gentagne gange at udføre specifikke opgaver og nå sine mål ved at kombinere og koordinere mennesker, processer, teknologier, informationer, systemer og strukturer.

Det er lidt af en mundfuld at forholde sig til, og derfor har jeg udviklet den figur, du ser lige nedenfor.

Mennesker er i denne sammenhæng primært den viden, de erfaringer, den dømmekraft og de færdigheder, ledere og medarbejdere besidder, men det er også værd at se ”mennesker” i et mere ”psykologisk” perspektiv i forhold til adfærd, gruppedynamikker, kultur, motivation og de mange andre facetter, vi som mennesker rummer.

Processer er den måde, vi gør tingene på. F.eks. kan der være tjeklister, der afspejler en særlig systematik, eller arbejdsgange, der sørger for, at en indkøbsordre bliver effektueret og underskrevet af de rette beslutningstagere.

Systemer og strukturer handler om den måde, ”livet” i organisationen er bygget op på, og hvem der løser de forskellige opgaver. Det kan eksempelvis være den måde, et beslutningshierarki er opbygget på, hvor den administrerende direktør er den ”ultimative” beslutningstager i hverdagen.

Teknologielementet handler ikke kun om, hvorvidt man som virksomhed bruger den ene eller den anden teknologi, eller hvilket IT-system man bruger til for eksempel at håndtere e-mails, men i høj grad også om, hvordan man generelt tænker teknologi og anvender den både internt og i løsninger til kunder.

Information er også et interessant element, bl.a. fordi det både kan være såkaldt ”tavs viden” i hovedet på medarbejderne og konkrete data, der ”bevæger” sig igennem processer, systemer og strukturer. Det kan også være dokumentation og beskrevne værktøjer og metoder, hvilket mange virksomheder ønsker sig, men sjældent har i tilstrækkeligt omfang.

Men det er ikke nødvendigvis ”kasserne” eller elementernes indhold, der er det vigtige i forståelsen af kapabilitet.

Det er samspillet imellem dem.

For kapabilitet er ikke blot summen af organisationens ressourcer.

Det er organisationens evne til at kombinere og koordinere dem, så den (forhåbentlig) effektivt kan løse bestemte opgaver og skabe resultater over tid.

Løngennemsigtighed – et eksempel på kapabilitet i praksis

Lige om lidt skal rigtig mange danske virksomheder kunne noget nyt – de skal nemlig opfylde kravene til løngennemsigtighed, der kommer af EU’s direktiv om løngennemsigtighed.

Kravene kommer, som det ser ud ultimo oktober 2026, til at gælde fra 1. marts 2027 og indeholder (meget kort fortalt) bl.a. krav om (bemærk, at der kan ske ændringer i både indhold og ikrafttrædelse, inden loven bliver endeligt vedtaget):

• Startløn eller løninterval skal stilles til rådighed for en ansøger, f.eks. i jobopslaget.
• Medarbejderne har ret til at kende det gennemsnitlige lønniveau for kolleger i samme jobkategori, opdelt på køn.
• Lønudvikling skal baseres på objektive, kønsneutrale og gennemsigtige lønkriterier.

Sagt på en anden måde er der nye krav til, hvad virksomhederne skal kunne på lønområdet, og dermed til den organisatoriske kapabilitet, der skal understøtte det.

Og der er mange elementer i spil, der skal kunne fungere sammen:

• Ny viden om reglerne hos ledere, medarbejdere og lønansvarlige.
• Processer og arbejdsgange, der sikrer, at løninformationerne er på plads, inden et nyt job annonceres.
• Lønstrukturer med lønkriterier og jobkategorier, der er tilgængelige og retvisende.
• Systemer, der kan vise de rette løninformationer
• Ledere, der kan forklare lønkriterierne og indgå i dialog om lønforskelle.
• Og meget, meget mere.

Det nytter ikke meget, at en virksomhed har udviklet objektive lønkriterier, hvis lederne ikke har adgang til de nødvendige informationer eller ikke har været involveret i, hvordan kriterierne skal anvendes.

Det giver ikke den løngennemsigtighed, medarbejderne har krav på.

Og det er ikke bare den 1. marts 2027, det hele skal spille sammen og virke – det er alle dagene herefter.

Kapabilitetstænkning giver blik for helheden og et fælles sprog

Det er netop i situationer som de nye regler om løngennemsigtighed, at jeg ser værdien af at tænke i organisatorisk kapabilitet.

Kapabilitetstænkningen giver en ramme for at undersøge, hvad organisationen samlet set skal være i stand til, og hvordan de forskellige elementer understøtter hinanden.

Den hjælper med at se ud over de enkelte funktioner og stille spørgsmål til sammenhængene. Har lederne f.eks. den nødvendige viden og adgang til information? Understøtter processer og systemer den måde, opgaven skal løses på? Og er ansvar og beslutningsmandater tydelige?

Det er ikke kun de enkelte elementer, der er udfordringen. Det kan også være samspillet mellem dem.

Samtidig giver kapabilitetstænkningen mulighed for at få øje på de ressourcer og styrker, organisationen allerede har, og som kan bringes bedre i spil. Et perspektiv, vi tit glemmer, når udfordringerne banker på.

For organisatorisk kapabilitet handler ikke kun om at få noget nyt på plads. Det handler om at udvikle organisationens samlede evne til at løse sine opgaver og realisere sine ambitioner – også når kravene og omgivelserne ændrer sig.

Kapabilitetstænkningen kan samtidig skabe et fælles sprog for dialogen på tværs af organisationen. Når forskellige funktioner og ledelsesniveauer undersøger den samme opgave med udgangspunkt i en fælles forståelsesramme, bliver det lettere at få øje på sammenhænge, afhængigheder og muligheder, som ellers kan være vanskelige at se fra det enkelte perspektiv. Det kan også være med til at modvirke silotænkning i virksomheden.

Måske er et af de vigtigste spørgsmål derfor ikke kun, om vi har de nødvendige ressourcer og kompetencer, men om vi har skabt forudsætningerne for, at de kan fungere sammen.